ЭТАП ОПИСАНИЯ И ДИАГНОСТИКИ БИЗНЕС ЗАЛАЧИ/ПРОБЛЕМЫ V. 1.1
ОСНОВНОЕ:
Описание должно быть ПЕРЕВЕДЕНО НА ЯЗЫК ФУНКЦИЙ И понятно 12 летнему подростку(убираем сложные и технические термины, эмоции)
УКАЗЫВАЕМ:
ЭТАП РАЗВИТИЯ/УМИРАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: СТАРТАП/БЫСТРОРАЗВИВАЮЩАЯСЯ/"ПЛАТО"ЗАСТОЙ/ МЕДЛЕННАЯ(ИЛИ ОТНОСИТЕЛЬНОБЫСТРАЯ) ПОГИБЕЛЬ
Мы - это мы(НА КАКОМ ЭТАПЕ НАХОДИТСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ), а что вокруг нас(НА КАКОМ ЭТАПЕ НАХОДИТСЯ РЫНОК)? Как устроены наши конкуренты, контрагенты? У них есть такие же проблемы? Выявление признаков определенного этапа S-ОБРАЗИНЫ дает возможность относительно быстро определить узкие места в бизнес-процессах, не изучая всю «пооперационку».
ДЛЯ СТАРТАПА: БЫЛ ЛИ/ЕСТЬ ЛИ БИЗНЕС-ПЛАН? ТИПОВЫЕ ОШИБКИ УСТРАНЕНЫ? ЕСТЬ ЛИ ЧЕК-ЛИСТ ИХ?
ГОРОД(ЧИСЛЕННОСТЬ НАСЕЛЕНИЯ), ГДЕ НАХОДИТСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ? РАБОТАЕТ ТАМ ЖЕ ИЛИ ПО ВСЕЙ СТРАНЕ/ЕВРОПЕ/МИРУ
ВИД/ТИП БИЗНЕСА: ОНЛАЙН/ОФФЛАЙН/СМЕШАННЫЙ
РАЗМЕР ОРГАНИЗАЦИИ: МИКРО/МАЛЫЙ/СРЕДНИЙ/КРУПНЫЙ
КТО ЗАДАЧЕДАТЕЛЬ? ОН РЕАЛЬНЫЙ(ЗНАКОМЫЙ/ДРУГ/РОДНЯ) ИЛИ ВЫМЫШЛЕННЫЙ(ЧАСТО КНИЖНЫЙ ГИГАНТ ИЗ ФОРЧУН 500)? ЕСТЬ ЛИ ВОЗМОЖНОСТЬ УТОЧНИТЬ ИНФОРМАЦИЮ?
ЧТО ОН РЕАЛЬНО ХОЧЕТ=ДИАГНОЗ(А НЕ ЧТО ГОВОРИТ)? Обычно в соотношении 90/10 люди ХОТЯТ НЕ РЕШИТЬ (ЛЮБУЮ/СЛОЖНУЮ)новую задачу, а хотят лишь самоуспокоиться.
КТО ТОТ ЧЕЛОВЕК, КОТОРЫЙ В ИТОГЕ РЕШАЕТ, ПЛАТИТ, ЕГО ФИО? ЕСТЬ ЛИ К НЕМУ ФИЗИЧЕСКИЙ ДОСТУП(СОЦСЕТИ, ЗВОНОК, ЛИЧНАЯ ВСТРЕЧА)?
НА КАКОМ СИСТЕМНОМ УРОВНЕ ВСТАЕТ ЗАДАЧА/ПРОБЛЕМА, КАК ДОЛГО ДЕРЖИТСЯ(МОЖЕТ ЛИ САМОРАЗРЕШИТЬСЯ СО ВРЕМЕНЕМ):
КЛИЕНТ? СОТРУДНИК(«В ОФИСЕ», УДАЛЕНННО, ПОСТОЯННЫЙ/ФРИЛАНСЕР)? ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО(ГОСУДАРСТВО?)?
ЧТО БЫЛО ДО ЭТОГО И ЧТО ИЗМЕНИЛОСЬ?
ЧТО УЖЕ ПРОБОВАЛИ? ПОЧЕМУ ВЫБРАЛИ ИМЕННО ЭТО(ЭТИ) РЕШЕНИЕ(Я)?
ЧТО НЕ ПОЛУЧИЛОСЬ? ГИПОТЕЗЫ?
ПРОВОДИЛСЯ ЛИ АНАЛИЗ ОШИБОК И КОРРЕКТИРОВКА ДЕЙСТВИЙ В СООТВЕТСТВИИ С ЭТИМ?
КТО КЛИЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ - КТО ПЛАТИТ ОРГАНИЗАЦИИ ДЕНЬГИ/СОЗДАЕТ ЦЕННОСТЬ? ЕГО ЦЕПОЧКА ДЕЙСТВИЙ.
КУДА КЛИЕНТ/СОТРУДНИК УХОДИТ? К КОМУ? ПОЧЕМУ? СПРОСИЛИ ЛИ У КЛИЕНТА ОБ ЭТОМ?
В ЧЕМ ВАШЕ ОСНОВНОЕ(ЫЕ) ОТЛИЧИЕ(ИЯ) ОТ КОНКУРЕНТОВ? ЕСТЬ ЛИ ОНО?
ДОПОЛНИТЛЬНО:
МНЕ ПОКАЗАЛСЯ ИНТЕРЕСНЫМ МЕТОД:
«Вместо того чтобы задавать вопрос «Как это произошло?» задать другой «Как это можно сделать?» (приём «обращение исследовательской задачи» (в изобретательскую)) -решение может быть получено только за счёт имеющихся ресурсов, так как если явление существует, значит все необходимое в системе уже имеется.
Любые эффекты (полезные или вредные, неважно), происходящие в системе и механизмы их порождающие вызваны имеющимися в системе или способными на нее воздействовать извне ресурсами и чтобы найти причины и механизмы эффектов надо анализировать ресурсы» Б.Л. ЗЛОТИН И А.В. ЗУСМАН
ПРИОРИТЕТЕН «ЖИВОЙ» КЕЙС, Т.К. «ОН хорош тем, что собран интерактивно на живой/СВОЕЙ фактуре (с Форума или из иных источников), но не выдуман из головы, не "высосан из пальца", и не извлечен иным нездоровым способом из какой-либо иной части тела.» Сычев С.В.
НЕРЕШЕННЫЕ ВОПРОСЫ:
ПРИ РЕШЕНИИ БИЗНЕС ЗАДАЧИ ДОЛЖНО ЛИ БЫТЬ? :
А)СЭКОНОМЛЕНЫ ДЕНЬГИ
Б) ЗАРАБОТАНЫ ДЕНЬГИ
КАК ОТСЕЧЬ ИЗБЫТОЧНОСТЬ ИЛИ НЕДОСТАТОЧНОСТЬ ИНФОРМАЦИИ? КУДА ГЛЯДЕТЬ В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ? ЧТО КЛЮЧЕВОЕ? ПРИЗНАКИ КЛЮЧЕВЫХ ТОЧЕК?
ПОКА НЕ ПРОРАБОТАНО, НО СДЕЛАЮ:
«Практика:
27 материалов по теме: «Использование Ресурсов системы (примеры)»: http://vikent.ru/enc-list/category/221/
Видео: «Цепочка действий Клиента» - для решения, в том числе бизнес-задач:
https://www.youtube.com/watch?v=Mq2DEtxIrhQ
++++++++++++++
Теория:
34 материала по теме: «Преобразование Ресурсов в решение» (теория):
http://vikent.ru/enc-list/category/127/
42 материала по теме «Экстремальные принципы»:
http://vikent.ru/enc-list/category/193/
РЕСУРСЫ – ЭТО ТО, ЧТО УЖЕ ЕСТЬ в АНАЛИЗИРУЕМОЙ СИСТЕМЕ и НЕПОСРЕДСТВЕННО РЯДОМ с НЕЙ.
РЕСУРСНЫЙ ПОДХОД:
«… стратегически выгодно начинать решение творческой задачи с паспортизации имеющихся Ресурсов, а не тащить в систему (стремясь лишь самоуспокоиться) и в её окружение и н о р о д н ы е элементы, так как это может привести к непредвиденным рискам» – см. принцип Ла Шателье: http://vikent.ru/enc/224/ ВИКЕНТЬЕВ И.Л.
Как минимум, целесообразно начинать анализ системы с имеющихся Ресурсов. И только если их не обнаружено, приходится вводить в систему новые и инородные элементы, понимая, что это может породить дополнительные задачи
В любой конкретной системы (области техники, устройства, продукта, технологии, функции и т.п.) на базе исследования всех имеющихся или возможных в данной системе ресурсов может быть построено «исчерпанное множество решений». Конечно, такое множество не может быть создано раз и навсегда, развитие науки, открытие новых эффектов и т.п. способно породить новые ресурсы. Но для практических целей такого исследования, как правило, достаточно, чтобы обеспечить подавляющее конкурентное преимущество, например, создать в этой области эффективный патентный зонтик и/или обойти за счет « замены ресурсов» патенты конкурентов.
«В основном есть четыре типа пробелов —
Разрыв в производительности — разница между ожидаемой и фактической производительностью,
Продукт / Рынок Gap — разрыв между бюджетом продажами и фактическими продажами,
Profit Gap — Разница между целевой и фактической прибылью компании.
Разрыв в рабочей силе — разрыв между необходимым количеством и качеством рабочей силы и фактической силой в организации»
ТИПОВЫЕ ОШИБКИ ПРИ ОПИСАНИИ ЗАДАЧИ/ПРОБЛЕМЫ:
ПЫТАТЬСЯ ПРЕДЛОЖИТЬ ИЛИ ИСКАТЬ 1(ОДНО И ТОЛЬКО ОДНО) РЕШЕНИЕ, А НЕ Цепочку:
выявления СЕРИИ проблем –> превращения их в СЕРИЮ задач –> в СЕРИЮ решений.
+
"Вот давайте мы опишем (благо способов описания бизнес-процессов немало) как работает наш отдел продаж. Вот давайте мы опишем как работает наше производство. Вот давайте мы опишем, как работает любой иной отдел».
Приходят люди, описывают, пользуясь теми или иными методиками, "что есть". Более того, нередко опрашивают сотрудников не с целью решения задач, а с целью узнать у них, как они работают, чтобы это записать за ними.
Между тем, описание - это средство, а не цель. А целью является не столько фиксация текущего опыта, сколько усовершенствование. Ведь, если сам опыт плох, то фиксация его приведет к тиражированию неудач.
По неведомым автору причинам эта ошибка допускается сплошь и рядом.
Продолжая первую мысль: "усовершенствовать - это значит улучшить соотношение Результат/Затраты". Цель всей этой оптимизации - не растратить ресурсы, увидев то что есть, но описать их. Не буквально, а так, чтобы, при выполнении написанного, соотношение Результат/Затраты улучшилось. В известном смысле это критерий качества описания бизнес-процесса ("было-стало").
Из этого следует: прежде чем писать, необходимо увидеть систему в целом и вычленить определенные зоны сосредоточения (скопления) затрат. В первую очередь, увидеть их и обозначить крупноблочно.
Оптимизация нередко начинается не с описания, а с диагностики - с относительно быстрого (дни, недели, но не месяцы) определения больших скоплений затрат внутри деятельности. Специалист, который совершенствует бизнес-процесс, сначала должен сделать именно это, а только потом определить последовательность усовершенствования.
Потому что все имеет свою цену и, если начинать описывать просто "от и до", то, в результате, это выродится сами знаете во что - в отчеты, которые будут брошены
Нередко рассказывают о том, что фирма "Тойота", чтобы снизить свои операционные издержки, работает без склада, только под заказ. Вот, стало быть, и Вы так делайте. Буквально так и говорят: "Тойота - не глупая, работает без склада". И тут вдруг маленькое предприятие (которое заказало такой консалтинг), имеющее маленькое же производство лестниц, дверей, ограждений, различных крепежных элементов, у которого всегда было преимущество - склад-магазин готовых полуфабрикатов (люди могли приезжать смотреть образцы, частично покупать, частично заказывать), закрывает этот склад и начинает работать только под заказ. И остается вообще без заказов, т.к., Клиенты приезжают и говорят: "У Вас тут ничего нет". Работники на этом предприятии говорят: "Надо произвести, мы можем". А им говорят: "Нееет. Бережливое производство! Тойота так не делает!"
+++++++++++++++++++++
